С Днем учителя!

В 1986 году в Россию приезжал Карл Роджерс – один из основателей гуманистической психологии. В то время я учился на факультете психологии МГУ и попал на его выступление в университете. Очень повезло! 

К чему это я? Вчера был День учителя. Хотел бы поздравить всех причастных к этой замечательной профессии и напомнить вопросы, которые Карл Роджерс задал бы себе, если бы был учителем (статья с этими вопросами здесь): 

1. Умею ли я входить во внутренний мир человека, который учится и взрослеет? Смог ли бы я отнестись к этому миру без предрассудков, без предвзятых оценок, смог ли бы я личностно, эмоционально откликнуться на этот мир?
2. Умею ли я позволить самому себе быть личностью и строить открытые, эмоционально насыщенные, неролевые взаимоотношения с моими учениками, отношения, в которых все участники учатся? Хватит ли у меня мужества разделить со своими учениками эту интенсивность наших взаимоотношений?
3. Сумею ли я обнаружить интересы каждого в моем классе и смогу ли позволить ему или ей следовать этим индивидуальным интересам, куда бы они ни вели?
4. Смогу ли помочь моим ученикам сохранить живой интерес, любопытство по отношению к самим себе, к миру, который их окружает, сохранить и поддержать самое дорогое, чем обладает человек?
5. В достаточной ли степени я сам творческий человек, который сможет столкнуть детей с людьми и с их внутренним миром, с книгами, всеми видами источников знаний – с тем, что действительно стимулирует любознательность и поддерживает интерес?
6. Смог ли бы я принимать и поддерживать нарождающиеся и в первый момент несовершенные идеи и творческие задумки моих учеников, этих посланников будущих творческих форм учения и активности? Смог ли бы я принять тех творческих детей, которые так часто выглядят беспокойными и не отвечают принятым стандартам в поведении?
7. Смог ли бы я помочь ребенку расти целостным человеком, чувства которого порождают идеи, а идеи – чувства?

Искусственный интеллект и оценка

По мнению многих экспертов, 2023 год стал прорывным с точки зрения практического использования искусственного интеллекта (ИИ) самыми разными специалистами, включая высших руководителей крупнейших компаний. Не остались в стороне и специалисты по оценке проектов и программ. Как уже сегодня можно использовать ИИ в оценке? Вот что по этому поводу говорит сам искусственный интеллект (GigaChat). Картинку он же сделал по моей просьбе.

“Искусственный интеллект (ИИ) можно использовать для автоматизации процессов и повышения эффективности при проведении оценки социальных проектов и программ. Вот несколько способов:

• Автоматическая обработка данных: ИИ может обрабатывать большие объемы данных, собираемых в ходе реализации проекта, и анализировать их для получения инсайтов.
• Прогнозирование результатов: Используя алгоритмы машинного обучения, ИИ способен предсказывать возможные результаты проекта на основе исторических данных и текущих тенденций.
• Мониторинг и контроль: С помощью ИИ можно отслеживать выполнение задач и достижение целей проекта в реальном времени, что позволяет своевременно корректировать стратегию и бюджет.
• Интерактивная отчетность: Современные технологии ИИ позволяют создавать интерактивные отчеты, которые предоставляют информацию в удобном для восприятия формате, включая визуализацию данных и автоматическое генерирование рекомендаций.
• Персонализация: Использование ИИ позволяет адаптировать подход к оценке проекта в зависимости от индивидуальных особенностей и потребностей участников проекта.
• Диагностика проблем: Благодаря ИИ становится возможным обнаружить скрытые проблемы и слабые места в проекте, которые могут негативно сказаться на его успешности.
• Создание рекомендаций: На основе анализа данных ИИ может предложить рекомендации по улучшению текущих практик и стратегий в рамках проекта.
• Образование и обучение: Встроенные обучающие системы на базе ИИ могут помогать участникам проекта развивать новые навыки и компетенции, необходимые для достижения успеха.

Применение ИИ в оценке социальных проектов значительно повышает качество и скорость принятия решений, улучшает прогнозируемость результатов и способствует эффективному использованию ресурсов».

Пандемия и системные изменения в НКО

Вчерашнее заседание клуба PROОЦЕНКУ было посвящено системным изменениям и их оценке. Это заседание было проведено совместно с Центром развития филантропии (ЦРФ) Фонда Владимира Потанина, тема для обсуждения была выбрана в связи с недавним выходом в свет дайджеста ЦРФ «Системные изменения в благотворительных организациях».

По ходу обсуждения мы обратились к «пандемийному» опыту участников и предложили проанализировать изменения, которые произошли в их организациях в результате неожиданно возникшей экстремальной внешней ситуации. 

Вот лишь некоторые из проблем, с которыми столкнулись НКО в тот период: 

• У многих НКО возникли сложности в общении с благополучателями (детские дома, больницы, хосписы, помощь на дому и т.д.). 
• У многих НКО сократились объемы пожертвований в силу экономических сложностей, с которыми столкнулись жертвователи. 
• У подавляющего большинства НКО отсутствуют резервные фонды, которые можно использовать для осуществления необходимых выплат – зарплаты сотрудников, аренды помещений и т.д. 
• Практически все НКО получают финансирование на проектной основе. Выполнение многих проектов оказалось под угрозой в силу того, что нельзя было проводить мероприятия. При этом по некоторым мероприятиям уже была произведена предоплата, и средства вернуть было невозможно. Было непонятно, как отчитаться перед донорами . 
• Переход на удаленную работу оказался весьма непростым. Многие НКО к этому не были готовы технически. У многих сотрудников не было нормальных условий для удаленной работы из дома. 
• Интенсивность и объем работы на «удаленке» возросли настолько, что это в сочетании с общим стрессом от пандемии стало приводить к массовому выгоранию специалистов НКО.

По результатам обсуждения в малых группах стало понятно, что изменения в НКО не просто имели место, но и носили системный характер. Модель, предложенная Каниа и др., позволяет выделить в таких изменениях три уровня: 

1) Структурные изменения (относятся к политикам, практикам и потокам ресурсов). Они носят явный характер, их можно наблюдать.

2) Изменения в отношениях (связи, взаимоотношения, динамика власти). Что-то из этих изменений можно наблюдать, а что-то скрыто от внешнего наблюдателя.

3) Трансформационные изменения, характеризующиеся глубиной, существенностью и значимостью. Они относятся к ментальным моделям и происходят незаметно для внешнего наблюдателя, хотя, естественно, влияют на поведение людей.

Сравнение традиционного очного обучения с дистанционным

Традиционным очным обучением мы называем такой формат, когда ученики и преподаватель приходят в учебную аудиторию. В последние годы, особенно в связи с пандемией, все чаще стали говорить об "очном онлайновом обучении". Вот один из примеров ("Новая форма обучения - очное обучение в формате онлайн"). Подразумевается, что присутствие в едином виртуальном пространстве эквивалентно присутствию в аудитории. В английском языке для такой формы обучения придумали специальный термин: синхронное дистанционное обучение. Дело в том, что дистанционное обучение может проводиться синхронно или асинхронно. До пандемии наиболее используемым и изученным методом обучения было асинхронное (Asynchronous) дистанционное обучение, при котором участникам предлагались записанные видео для просмотра в любое время. Синхронное (Synchronous) дистанционное обучение обеспечивает участникам интерактивное общение с преподавателем и друг с другом в реальном времени. 

Естественно, возник вопрос о сравнении традиционного очного обучения (ТОО) с синхронным дистанционным обучением (СДО). В начале 20-х годов за рубежом был проведен ряд оценок и оценочных исследований по этому поводу. Вот некоторые выводы:

• Результативность СДО оказалась примерно такой же, как в ТОО.
• В тех случаях, когда при проведении СДО использовались возможности для ответов на вопросы учащихся, выдачи ведущим индивидуальной «обратной связи» и групповых обсуждений с участием ведущего, значимой разницы в освоении материала по сравнению с ТОО не было обнаружено. 
• Степень удовлетворенности учащихся при СДО и ТОО оказалась примерно одинаковой. 
• Преимущества СДО: использование инновационных технологий для представления нового и интересного контента; сокращение времени/стоимости поездок на учебу; гибкий график; дополнительный доступ к материалам для повторения; интервальность обучения (паузы), способствующая лучшему усвоению материала; возможность лучше подстраиваться под индивидуальные потребности учащегося  (что может быть невозможно в условиях ТОО).
• Недостатки СДО: ограничения в доступе к интернету у отдельных категорий участников; неумение некоторых учащихся пользоваться современными компьютерными технологиями на должном уровне; снижение концентрации внимания участников, когда занятия оказываются более продолжительными; уменьшение возможностей взаимодействия между участниками, когда продолжительность занятий невелика. 

Новости Международной академии оценки

«Международная академия оценки (IEAc) — это всемирное движение волонтеров, стремящихся к влиянию на политику в сфере оценки, к профессионализму и преобразующему (трансформационному) воздействию». Так кратко описывают замысел академии ее лидеры.

На сайте академии перечислены основные направления деятельности: 

• Исследования в сфере оценки
• Эдвокаси (процесс, направленный на изменение политики и законодательства в сфере оценки, практики его применения отдельными лицами, группами и институтами)
• Образование в сфере оценки (продвижение качественного университетского образования)
• Развитие потенциала в сфере оценки
• Профессионализация оценки  
• Трансформационная оценка
• Оценщики без границ
• Экспертные услуги в сфере оценки

Одно из существенных организационных нововведений – это создание института «друзей академии», которые делятся на три уровня: просто друзья (готовы участвовать в активностях академии), ученые (Evaluation Scientists) и научные лидеры (Evaluation Scientific Leaders). Желающим присоединиться к академии предлагают заполнить форму. Зачисление в друзья  происходит не автоматически, а по результатам рассмотрения заявки. 

Модель AGES: как превратить обязательное мероприятие в приобретение значимого опыта

NeuroLeadership Institute (NLI) предлагает 4 условия эффективного обучения, которые можно иметь в виду как при планировании и проведении обучения, так и для оценки его эффективности. Эти условия объединены в модели AGES (Attention, Generation, Emotions, Spacing):

Внимание: для того, чтобы происходило обучение, участники должны уделять пристальное внимание тому, что они изучают. Высокая концентрация внимания предполагает фокусировку на чем-то одном, без отвлечений.

Привязка к собственному контексту: поскольку мы формируем воспоминания, создавая ассоциации, обучение работает лучше всего, когда участники создают собственные связи с материалом, связывают новые идеи со своими знаниями и опытом.

Эмоции: информация хорошо закрепляется в памяти, если ознакомление с ней сопровождается эмоциями.

Интервалы: обучение наиболее эффективно, когда учебные сессии разнесены во времени, особенно когда промежуток между сессиями включает одну или несколько ночей, чтобы учащиеся могли спокойно переспать с полученными знаниями.

Один из важных выводов, к которым пришли специалисты NLI, состоит в том, что описанные выше условия можно успешно соблюдать при проведении виртуального обучения, когда ведущий и участники обучения взаимодействуют в реальном времени онлайн. Более того, по мнению NLI виртуальное обучение может быть в разы (!) эффективнее традиционного очного обучения.

3 года работы клуба PROОЦЕНКУ

Прошлое заседание клуба PROОЦЕНКУ стало 36-м по счету. Поскольку заседания проходят ежемесячно, можно считать, что клуб работает уже три года (на самом деле, чуть больше – с учетом летних каникул). По итогам каждого заседания на сайте клуба размещаются презентация и видеозапись. За три года получился уникальный ресурс. Вот темы заседаний в хронологическом порядке: 

1. Оценка обучения
2. Оценка стратегии
3. Оценка воздействия 
4. Мониторинг
5. Индикаторы
6. Моделирование и оценка
7. Система мониторинга и оценки
8. Как рассказать про оценку
9. Оценка и ценности
10. Оценка организаций
11. Оценка замысла проекта
12. Оценка с участием
13. Принципы оценки 
14. Принципы оценки (продолжение)
15. Оценка потребностей
16. Оценка услуг
17. Как научиться проводить оценку
18. Оценка оцениваемости
19. Оценка рисков
20. Анализ стейкхолдеров
21. Использование рубрик для оценки воздействия
22. Оценка качества жизни
23. Феминистская оценка
24. Трудные ситуации в оценке
25. Интегрирование оценки в деятельность НКО
26. Обоснованность суждений или как мы анализируем данные
27. Готовимся к конференции АСОПП
28. Доказательный подход и оценка в социальной сфере
29. Оценка Школы приемных родителей ИРСУ (кейс)
30. Обсуждение дальнейшей работы клуба
31. Data-driven и BI-системы в мониторинге и оценке
32. Этический кодекс для экспертов
33. Задание на проведение оценки
34. Анкетирование
35. Дизайн оценки
36. Этика оценки

Нетрудно заметить, что какого-либо содержательного плана у клуба не было и нет. Темы возникают по ходу дела и определяются разными факторами. Например, тему «Использование рубрик для оценки воздействия» предложил наш бразильский коллега Томаз Чианка, который этот подход активно использует и развивает. Тема «Готовимся к конференции АСОПП» была предложена организаторами клуба, чтобы дать возможность выступающим на грядущей конференции кратко анонсировать свои доклады. Это помогло будущим участникам конференции выбрать наиболее актуальные для них сессии. Кейс «Оценка Школы приемных родителей ИРСУ» был представлен в связи с тем, что многие участники клуба предлагали по возможности рассматривать реальный опыт проведения оценки. В данном случае результаты оценки были опубликованы, и потому появилась возможность их показать и обсудить. 

Полагаю, продолжим в том же духе. Наверняка будет больше предложений по тематике обсуждений от участников клуба. Следующее заседание клуба пройдет в четверг 12 сентября 2024 года с 11 до 12.30 мск. Тему уже обсуждаем…

Риск ошибки при интерпретации неполных данных

Обсудим ситуацию, описанную во вчерашней публикации. 

Сотрудники НКО, проводившие само-оценивание, пришли к неправильному выводу относительно решения руководителя организации. Это произошло потому, что они не знали всех обстоятельств, повлиявших на принятие решения. Такую информацию можно было получить только у самого руководителя организации, который был очень занят и не принимал участия в оценке. Возможность поговорить с руководителем представилась только на совещании по результатам оценки, где возникла довольно напряженная ситуация, поскольку сотрудники сообщили о своем выводе касательно ошибочности принятого руководителем решения. Они выбрали меньшее из двух зол (по их мнению): рассказать все как есть (как они думали), рискуя вызвать негативную реакцию руководителя. Когда руководитель на совещании объяснил свое решение, ошибочность вывода стала очевидной. Как здесь не вспомнить еще раз мудрое изречение Шерлока Холмса о том, как опасно строить гипотезы на основе неполных данных!

Команде, проводившей само-оценивание, следовало на совещании рассказать о полученных данных и попросить руководителя проверить их полноту и дать свою интерпретацию ситуации. В этом случае негативные последствия оценки были бы минимизированы.

Этика оценки: как правильно поступить?

В прошлый четверг состоялось очередное заседание клуба PROОЦЕНКУ. Говорили об этике оценки. Видеозапись заседания и презентация – на сайте клуба. 

Этика — это учение о нравственности. Нравственность или мораль – это принятые в обществе представления о хорошем и плохом, правильном и неправильном, добре и зле, а также совокупность норм поведения, вытекающих из этих представлений. Профессиональная этика предлагает нормы поведения, характерные для определенных видов профессиональной деятельности, например, для оценки программ и проектов социальной направленности.

Группа оценки ООН предложила такое определение этики оценки: «Согласованные ценности и принципы, которые определяют правильное поведение специалиста по оценке в конкретном культурном контексте, в котором заказывается или проводится оценка (проекта или программы - АК)». На всякий случай отмечу, что при переводе с английского я это определение слегка подредактировал 😊 

Обсуждение этических вопросов, на мой взгляд, всегда получается эмоциональным, поскольку оно имеет прямое отношение к ценностям. А ценности – это не то, что мы склонны подвергать сомнению или легко менять. Заседание клуба в этом плане не стало исключением. В результате мы не успели обсудить всё, что запланировали. Предлагаю вашему вниманию следующую ситуацию из необсужденных (основана на реальных событиях).

Само-оценивание в НКО. Сотрудники собрали данные, которые, по их мнению, свидетельствуют об ошибочном решении руководителя. По мнению сотрудников, это решение надо отменить. Руководитель непосредственного участия в проведении само-оценивания не принимал.

Проблема в том, что такого рода рекомендация может вызвать негативную эмоциональную реакцию со стороны руководителя. Это может привести к внутриорганизационному конфликту и существенно ухудшить психологический климат в НКО. 

Вопрос: как поступить команде, проводившей само-оценивание?  

PS Проблема здесь в том, чтобы минимизировать негативные последствия оценки либо вовсе их избежать. При этом необходимо показать ситуацию как она есть, то есть и хорошее, и плохое.

Чем может быть полезен дайджест

Сегодня у меня спросили, чем может быть полезен дайджест «Системные изменения в благотворительных организациях», опубликованный на днях Центром развития филантропии Фонда Потанина.

Дайджест содержит много идей, которые могут быть полезны как в плане организационного развития самих НКО, так и в плане развития деятельности НКО и их воздействия на окружение. К дайджесту следует отнестись как к ресурсу, в котором какие-то мысли, модели, схемы могут оказаться созвучны тому, с чем имеет дело та или иная организация. Надо обращать внимание, в первую очередь, именно на то, что «откликается» сейчас. Ну и, конечно, взять на заметку то, что может пригодиться в перспективе. Дайджест по жанру ни в коем случае не претендует на сколько-нибудь развернутое описание. Он содержит лишь краткие обзоры либо основные положения значимых публикаций, связанных с системными изменениями в организациях вообще и в благотворительных организациях в частности. Соответственно, можно рассматривать дайджест и как некое собрание «точек входа», позволяющих перейти к более детальному изучению заинтересовавших читателя вопросов.