Карта результатов и карта бизнес-процессов

«Цепочка ожидаемых результатов» и «карта ожидаемых результатов» - широко известные способы представления замысла проекта. Карта результатов – неотъемлемая часть теории изменений, лежащей в основе замысла проекта. Цепочка или карта результатов показывают, каким образом действия в рамках проекта приводят к достижению стратегической цели проекта. 

С более подробным описанием карты результатов социально-ориентированного проекта можно ознакомиться по приведенной выше ссылке и во многих других русскоязычных и зарубежных публикациях. 

Вот так может выглядеть карта результатов для программы повышения качества обслуживания. 

Составление карт бизнес-процессов применительно к НКО и к социально-ориентированным проектам обсуждается гораздо реже. Оговоримся сразу, что, если «бизнес» понимать как «дело», любое ДЕЛО, то не существует никаких противопоказаний к использованию инструментария из сферы управления бизнес-процессами в НКО.

Бизнес-процесс – это полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения заказчика, результата или предоставлению услуги. Внешнее сходство с определением «карты результатов» очевидно. Есть даже такое понятие как «карта бизнес-процессов», которая  «крупными мазками» показывает, как работает бизнес. Точно так же, как «карта результатов» показывает, как работает та или иная социальная инициатива. 

Но между картой процессов и картой результатов есть, конечно, целый ряд принципиальных отличий. Начнем с того, что в одном случае акцент делается на цепочки результатов, а в другом – на цепочки действий. Важно также отметить, что в «карте результатов» предполагается, что совершение некой совокупности действий «запускает» цепочки результатов. Аналогия - костяшки домино, расставленные в определенном порядке, которые начинают последовательно падать, если толкнуть первую. 

Еще одно существенное отличие: карта результатов формируется в отношении достижения главного результата, того, что в управлении бизнес-процессами называют ценностью для клиента. Это ценность создается так называемыми «основными процессами». При описании же бизнес-процессов кроме основных принято отдельно рассматривать:  

• вспомогательные (или обеспечивающие) процессы, которые предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. 
• процессы управления, которые предназначены для измерения, мониторинга и контроля деятельности.

Вот так может выглядеть карта процессов торговой компании 

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. Наверное, можно сказать, что карта результатов ближе к стратегии (теории ДЕЛА, как говаривал гуру менеджмента Питер Друкер), а карта бизнес-процессов к тому, как это ДЕЛО работает. 

В любом случае тут есть, о чем поразмышлять. 

В этой публикации использованы материалы из «Свода знаний по управлению бизнес-процессами» , который я рекомендую как базовую публикацию для всех интересующихся. 

Самое сложное в оценке

Вчера в Telegram-канале проекта «5 элемент»  был открыт онлайновый опрос подписчиков. Предлагается ответить лишь на один вопрос: «Что Вы считаете в оценке самым сложным?».

Я решил провести небольшое исследование, чтобы посмотреть, что называют самым сложным в англоязычных публикациях по оценке программ и проектов. Использовал Google и рассмотрел первые 17 результатов поиска (первые две страницы). Обнаружил следующее: 

1. В нескольких публикациях речь идет об атрибуции. То есть самым сложным в оценке называют определение ценности программы на фоне других факторов, повлиявших на ситуацию. Другими словами, это обоснование причинно-следственной связи между программой и произошедшими позитивными изменениями либо предотвращенными негативными изменениями. Пример. 
2. В одном случае самым сложным назвали стоимостной анализ эффективности услуг, монетизацию социальных эффектов. Ссылка.  
3. И еще в одном случае утверждается, что самое сложное в оценке – это решить, что измерять и каким образом. Ссылка.

Интересно, что во всех случаях утверждение о том, что именно является самым сложным в оценке, предваряет достаточно подробные рекомендации по преодолению этой сложности. И это, конечно, отличная новость 😉

О пользе процесса

Когда идет речь о полезной оценке проектов и программ, в первую очередь говорят, конечно, об использовании результатов оценки. Между тем, и процесс оценки может быть весьма полезен во многих отношениях. 

На вчерашнем заседании клуба PROОЦЕНКУ в числе прочего обсуждали возможность взаимодействия между экспертами, оценивающими проектную заявку, и заявителями, которые эту заявку составили. Все знают, что возможности такого взаимодействия, как правило, очень ограничены – по вполне понятным причинам. Однако, если бы общение между экспертом и заявителями  было возможно, это могло бы способствовать развитию потенциала заявителей. Скажем, эксперт мог бы пояснить, как он оценивал заявку и почему выставил те или иные оценки. Можно даже представить, что эксперт по ходу оценки мог бы обращаться к заявителям с вопросами. Подобное общение в процессе оценки сделало бы этот процесс более полезным для заявителей. 

При проведении эмпирической оценки возможности получения пользы от процесса (по-английски process use of evaluation) существенно больше. В частности, в ходе оценки могут быть прояснены многие вопросы и достигнуто лучшее взаимопонимание между членами команды проекта. Например, в процессе группового интервью, которое проводится внешним консультантом в рамках сбора информации о проекте, могут уточняться приоритеты проекта и связь проекта со стратегией организации. Таким образом, разговор с командой проекта, с одной стороны, поможет получить нужные сведения, а с другой стороны, поможет самим участникам проекта прояснить важные вещи. 

Если оценка проводится с активным участием команды проекта (participatory evaluation), процесс оценки позволит команде проекта научиться чему-то новому, повысить свой потенциал в сфере оценки. 

В списке контрольных вопросов, относящихся к оценке, ориентированной на практическое использование (Utilization-Focused Evaluation Checklist), Майкл Пэттон предлагает рассмотреть возможности использования процесса оценки уже на стадии планирования и предусмотреть такое использование, если обстоятельства позволят. Отличная идея! 

Нужно ли давать рекомендации по результатам оценки проекта или программы?

По этому поводу существуют две противоположные позиции. Они связаны с пониманием сущности оценки и границ жанра. Обе позиции достаточно широко известны, поскольку связаны с именами двух гуру оценки Майкла Скривена и Майкла Пэттона.

Позиция Пэттона: оценка должна быть ориентирована на использование, на действие. Поэтому по итогам оценки - в общем случае - должны быть даны рекомендации. Это своего рода мостик к действиям. Важно при этом соблюдать схему: данные – интерпретации – выводы – рекомендации. То есть рекомендации обязательно должны основываться на выводах по результатам оценки.

Позиция Скривена: оценка заканчивается выводами. Рекомендации нужны в оценке «как рыбе велосипед». Оценка направлена на вынесение суждений, основанных на эмпирических данных. Эти суждения могут использоваться, в том числе, при планировании деятельности. Но предложения о том, какие действия следует предпринять по результатам оценки (это, собственно, и есть рекомендации), должен вырабатывать не тот, кто проводит оценку. Для выработки рекомендаций нужно обладать компетенциями, которые выходят за рамки компетенций специалиста по оценке. 

Опытные менеджеры категоричны: рекомендации, которые поступают от человека с ограниченными опытом и знаниями в сфере управления, а также слабо понимающего организационный контекст, не стоят ломаного гроша. Боб Вильямс из Новой Зеландии считает, что требование включить рекомендации в отчет по результатам оценки зачастую связано с манипуляцией, со стремлением переложить ответственность за определенные решения на внешнего консультанта.

Соглашусь с тем, что не стоит давать рекомендации, не имея должного опыта, знаний и понимания контекста. Не здорово и превращаться в инструмент для чьих-то манипуляций. Не надо давать рекомендации, когда об этом не просят. Неправильно, когда рекомендации не особенно связаны с результатами оценки, а являются продуктом свободного творчества внешних консультантов. Но…

Можно привести много примеров, когда рекомендации, сформулированные по итогам оценки, не просто приветствовались, но активно внедрялись. Это чаще всего имеет место, когда оценка проводится с активным участием тех, кто будет пользоваться ее результатами. В этом случае  рекомендации формируются совместно. А уж в само-оценивании рекомендации абсолютно органичны и необходимы: провели само-оценивание и приняли решения о том, что дальше делать.