четверг, 26 сентября 2019 г.

Высокая цена точного знания

В 2003 году в Harvard Business Review была опубликована интересная статья (нашел на нее ссылку, читая другую публикацию). Исследовалась взаимосвязь между эффективность бизнес-организаций и объемом и точностью данных, которыми оперировали менеджеры высокого уровня. Выяснилось, что для эффективности организации важнее не объем и точность данных, а то, насколько менеджеры способны интерпретировать имеющиеся данные. Исследователи пришли к выводу, что следует вкладываться именно в развитие способности менеджеров извлекать смыслы из данных, а не в повышение точности данных. 
Статья называется "Высокая цена точного знания" ("The High Cost of Accurate Knowledge" by
Kathleen M. Sutcliffe and Klaus Weber). Прочесть ее можно здесь.

среда, 18 сентября 2019 г.

Не заметил :)

Сегодня на семинаре обсуждали метод наблюдения. Предложил участникам посмотреть вокруг, собрать какие-то факты об их непосредственном окружении и предложить интерпретацию этих фактов. Один из участников говорит: "За каждым из 6 столов есть участники из Африки". Спрашиваю, что это - факт или некое суждение, которое он вынес в результате интерпретации своих наблюдений. Он говорит: "Факт". Я спрашиваю, как он догадался, подразумевая, что сейчас-то он как раз и развернет перед нами цепочку своих рассуждений. И тут его соседка указывает мне на стоящие на столах таблички с именами участников и названиями стран, которые они представляют :) 

четверг, 12 сентября 2019 г.

Оценка устойчивости организации

Тема это важная, потому существуют многочисленные модели и инструменты оценки устойчивости организаций и программ. К примеру, методика оценки устойчивости программ (Program Sustainability Assessment Tool), предложенная Washington University, предполагает анализ 8 компонентов, каждый из которых оценивается по 5 шкалам:
  1. Политическая поддержка
  2. Партнерства (поддержка со стороны местного сообщества)
  3. Стратегическое планирование
  4. Адаптивность
  5. Организационный потенциал
  6. Коммуникации
  7. Финансовая устойчивость
  8. Анализ и оценка собственной деятельности
Все, вроде, разумно. Каждый из 8 пунктов - судьбоносный, но в какой мере, на самом деле, устойчивость программы или организации зависит от всех этих факторов? Что определяет, увидим ли мы организацию работающей через 5, 10, 15 лет? 

Мой опыт свидетельствует о том, что устойчивость небольшой организации - малого бизнеса или НКО, в первую очередь, зависит от того, насколько сильно лидеры-учредители организации хотят, чтобы она дальше жила. Если очень хотят, то в трудные времена затягивают пояса потуже, снижают до минимума фиксированные затраты, находят временные источники заработка, но организацию сохраняют. И трудные времена проходят. Если же хотят не очень, то могут прикрыть "лавочку" уже при появлении первых признаков неблагополучия, не дожидаясь по-настоящему трудных времен. 

Мне могут возразить: бывают объективные обстоятельства, при которых организацию надо закрывать. Не спорю, бывают. Но эти обстоятельства возникают по большей части тогда, когда их сочтут таковыми люди, создавшие организацию. Не раньше. (Форс-мажор в виде законодательных актов и т.п. здесь не рассматриваем).

среда, 4 сентября 2019 г.

Команда консультантов

Довольно часто оценку проводит не один человек, а небольшая команда, состоящая, как правило, из 2-4 человек. Необходимость привлечения нескольких специалистов может быть продиктована разными причинами. Перечислю некоторые из них: 
  1. Большой объем работ, с которым невозможно справиться одному человеку в разумные сроки.
  2. Потребность в специальной экспертизе. В этом случае в команду могут быть включены люди, компетентные в определенной области, но не обязательно имеющие опыт проведения оценки программ. 
  3. Необходимость встраивания оценки в специфический контекст. Например, при проведении оценки зарубежным специалистом, важно иметь в команде местного специалиста, который не только не нуждается в переводчике для сбора данных, но и хорошо ориентируется в особенностях ситуации, чувствует и понимает такие вещи, которые зарубежному специалисту недоступны.   
В команде должен быть руководитель, человек, отвечающий за конечный результат и за соответствующую организацию работ. В международной терминологии эту позицию называют Team Leader. При проведении тендеров отдельно описываются требования к руководителю команды и к членам команды. Здесь мы подходим к очень важному моменту. Для того, чтобы все получилось хорошо, мало подобрать людей с нужными компетенциями. Эти люди должны стать настоящей командой, между ними должны сложиться конструктивные отношения, они должны принять лидера и поддерживать его. 

С учетом особой ответственности лидера за результат, мне кажется очень правильным шагом привлечение этого человека к формированию команды. Например, при подготовке к проведению оценки за рубежом меня пригласили в качестве руководителя команды (международного консультанта) принять участие в собеседованиях с кандидатами на позицию местного консультанта. Мы проводили собеседования вместе с представителем заказчика и выбрали подходящего человека по взаимному согласию. 

К сожалению, такой подход используется далеко не всегда. Зачастую "команду" формирует заказчик по своему усмотрению, и руководитель команды попросту оказывается перед необходимостью работать с определенными людьми. Такой подход сопряжен с серьезными рисками. Например, между людьми могут не сложиться отношения, что пагубно скажется и на процессе, и на результатах оценки. Команда - это не только компетенции, это еще и психология! И об этом, кстати, очень много написано.