Высокая цена точного знания

В 2003 году в Harvard Business Review была опубликована интересная статья (нашел на нее ссылку, читая другую публикацию). Исследовалась взаимосвязь между эффективность бизнес-организаций и объемом и точностью данных, которыми оперировали менеджеры высокого уровня. Выяснилось, что для эффективности организации важнее не объем и точность данных, а то, насколько менеджеры способны интерпретировать имеющиеся данные. Исследователи пришли к выводу, что следует вкладываться именно в развитие способности менеджеров извлекать смыслы из данных, а не в повышение точности данных. 

Статья называется "Высокая цена точного знания" ("The High Cost of Accurate Knowledge" by

Kathleen M. Sutcliffe and Klaus Weber). Прочесть ее можно здесь.

Не заметил :)

Сегодня на семинаре обсуждали метод наблюдения. Предложил участникам посмотреть вокруг, собрать какие-то факты об их непосредственном окружении и предложить интерпретацию этих фактов. Один из участников говорит: "За каждым из 6 столов есть участники из Африки". Спрашиваю, что это - факт или некое суждение, которое он вынес в результате интерпретации своих наблюдений. Он говорит: "Факт". Я спрашиваю, как он догадался, подразумевая, что сейчас-то он как раз и развернет перед нами цепочку своих рассуждений. И тут его соседка указывает мне на стоящие на столах таблички с именами участников и названиями стран, которые они представляют :) 

Оценка устойчивости организации

Тема это важная, потому существуют многочисленные модели и инструменты оценки устойчивости организаций и программ. К примеру, методика оценки устойчивости программ (Program Sustainability Assessment Tool), предложенная Washington University, предполагает анализ 8 компонентов, каждый из которых оценивается по 5 шкалам:

1. Политическая поддержка
2. Партнерства (поддержка со стороны местного сообщества)
3. Стратегическое планирование
4. Адаптивность
5. Организационный потенциал
6. Коммуникации
7. Финансовая устойчивость
8. Анализ и оценка собственной деятельности

Все, вроде, разумно. Каждый из 8 пунктов - судьбоносный, но в какой мере, на самом деле, устойчивость программы или организации зависит от всех этих факторов? Что определяет, увидим ли мы организацию работающей через 5, 10, 15 лет? 

Мой опыт свидетельствует о том, что устойчивость небольшой организации - малого бизнеса или НКО, в первую очередь, зависит от того, насколько сильно лидеры-учредители организации хотят, чтобы она дальше жила. Если очень хотят, то в трудные времена затягивают пояса потуже, снижают до минимума фиксированные затраты, находят временные источники заработка, но организацию сохраняют. И трудные времена проходят. Если же хотят не очень, то могут прикрыть "лавочку" уже при появлении первых признаков неблагополучия, не дожидаясь по-настоящему трудных времен. 

Мне могут возразить: бывают объективные обстоятельства, при которых организацию надо закрывать. Не спорю, бывают. Но эти обстоятельства возникают по большей части тогда, когда их сочтут таковыми люди, создавшие организацию. Не раньше. (Форс-мажор в виде законодательных актов и т.п. здесь не рассматриваем).

Команда консультантов

Довольно часто оценку проводит не один человек, а небольшая команда, состоящая, как правило, из 2-4 человек. Необходимость привлечения нескольких специалистов может быть продиктована разными причинами. Перечислю некоторые из них: 

1. Большой объем работ, с которым невозможно справиться одному человеку в разумные сроки.
2. Потребность в специальной экспертизе. В этом случае в команду могут быть включены люди, компетентные в определенной области, но не обязательно имеющие опыт проведения оценки программ. 
3. Необходимость встраивания оценки в специфический контекст. Например, при проведении оценки зарубежным специалистом, важно иметь в команде местного специалиста, который не только не нуждается в переводчике для сбора данных, но и хорошо ориентируется в особенностях ситуации, чувствует и понимает такие вещи, которые зарубежному специалисту недоступны.   

В команде должен быть руководитель, человек, отвечающий за конечный результат и за соответствующую организацию работ. В международной терминологии эту позицию называют Team Leader. При проведении тендеров отдельно описываются требования к руководителю команды и к членам команды. Здесь мы подходим к очень важному моменту. Для того, чтобы все получилось хорошо, мало подобрать людей с нужными компетенциями. Эти люди должны стать настоящей командой, между ними должны сложиться конструктивные отношения, они должны принять лидера и поддерживать его. 

С учетом особой ответственности лидера за результат, мне кажется очень правильным шагом привлечение этого человека к формированию команды. Например, при подготовке к проведению оценки за рубежом меня пригласили в качестве руководителя команды (международного консультанта) принять участие в собеседованиях с кандидатами на позицию местного консультанта. Мы проводили собеседования вместе с представителем заказчика и выбрали подходящего человека по взаимному согласию. 

К сожалению, такой подход используется далеко не всегда. Зачастую "команду" формирует заказчик по своему усмотрению, и руководитель команды попросту оказывается перед необходимостью работать с определенными людьми. Такой подход сопряжен с серьезными рисками. Например, между людьми могут не сложиться отношения, что пагубно скажется и на процессе, и на результатах оценки. Команда - это не только компетенции, это еще и психология! И об этом, кстати, очень много написано.