Пандемия и системные изменения в НКО

Вчерашнее заседание клуба PROОЦЕНКУ было посвящено системным изменениям и их оценке. Это заседание было проведено совместно с Центром развития филантропии (ЦРФ) Фонда Владимира Потанина, тема для обсуждения была выбрана в связи с недавним выходом в свет дайджеста ЦРФ «Системные изменения в благотворительных организациях».

По ходу обсуждения мы обратились к «пандемийному» опыту участников и предложили проанализировать изменения, которые произошли в их организациях в результате неожиданно возникшей экстремальной внешней ситуации. 

Вот лишь некоторые из проблем, с которыми столкнулись НКО в тот период: 

• У многих НКО возникли сложности в общении с благополучателями (детские дома, больницы, хосписы, помощь на дому и т.д.). 
• У многих НКО сократились объемы пожертвований в силу экономических сложностей, с которыми столкнулись жертвователи. 
• У подавляющего большинства НКО отсутствуют резервные фонды, которые можно использовать для осуществления необходимых выплат – зарплаты сотрудников, аренды помещений и т.д. 
• Практически все НКО получают финансирование на проектной основе. Выполнение многих проектов оказалось под угрозой в силу того, что нельзя было проводить мероприятия. При этом по некоторым мероприятиям уже была произведена предоплата, и средства вернуть было невозможно. Было непонятно, как отчитаться перед донорами . 
• Переход на удаленную работу оказался весьма непростым. Многие НКО к этому не были готовы технически. У многих сотрудников не было нормальных условий для удаленной работы из дома. 
• Интенсивность и объем работы на «удаленке» возросли настолько, что это в сочетании с общим стрессом от пандемии стало приводить к массовому выгоранию специалистов НКО.

По результатам обсуждения в малых группах стало понятно, что изменения в НКО не просто имели место, но и носили системный характер. Модель, предложенная Каниа и др., позволяет выделить в таких изменениях три уровня: 

1) Структурные изменения (относятся к политикам, практикам и потокам ресурсов). Они носят явный характер, их можно наблюдать.

2) Изменения в отношениях (связи, взаимоотношения, динамика власти). Что-то из этих изменений можно наблюдать, а что-то скрыто от внешнего наблюдателя.

3) Трансформационные изменения, характеризующиеся глубиной, существенностью и значимостью. Они относятся к ментальным моделям и происходят незаметно для внешнего наблюдателя, хотя, естественно, влияют на поведение людей.

Системные изменения и их оценка

Вышел в свет очередной дайджест Центра развития филантропии Фонда Потанина. Он посвящен системным изменениям в благотворительных организациях. 

«Воспринимаем ли мы свою НКО как цельную совокупность взаимодействующих элементов? Меняем ли именно систему — основные компоненты структуры и связи между ними? Или ограничиваемся содержанием программ и отдельными шагами бизнес-процесса? Как определить, какие изменения и почему нужны? На чьи модели опираться при планировании и внедрении? Как преодолевать внутреннее сопротивление, неизбежное при изменении системы? Какой опыт наработан в мире, в стране, в некоммерческом секторе?».

Материалы, включенные в дайджест, могут пригодиться всем, кто интересуется вопросами организационного развития НКО и оценкой социальных программ и проектов. Принципы и методы оценки системных изменений рассматриваются в заключительном разделе. 

Оцените теорию вашего Дела

Термин «теория бизнеса» был предложен Питером Дракером – одним из самых известных специалистов по менеджменту. «Теория» здесь – это совокупность представлений о том, как должен работать бизнес. То есть, это некоторая гипотеза, в соответствии с которой строится работа больших и малых организаций. В этом смысле чем-то похоже на «теорию изменений», которая показывает, как и почему деятельность в рамках программы должна приводить к ожидаемым результатам. Но «теория бизнеса» - понятие более широкое. 

Дракер поясняет: 

«Это представления, которые определяют поведение любой организации, принятие решений о том, что делать, а чего не делать, а также какие результаты считать значимыми. Эти представления касаются рынков. Они касаются определения клиентов и конкурентов, понимания их ценностей и поведения. Они о технологии и ее динамике, о сильных и слабых сторонах компании. Эти представления о том, за что компания получает деньги. Это то, что я называю теорией бизнеса компании». (Drucker, P. F. (1994). The Theory of the Business. Harward Business Review, September-October. )

Дракер приводит 4 ключевые характеристики «теории бизнеса», на основании которых можно сформулировать 4 важных вопроса для оценки вашего Дела. Подчеркну, что вопросы сформулированы на основании публикации Дракера, так что все претензии, если что, ко мне, а не к Питеру :). Исхожу из того, что идею Дракера можно применить к любому Делу, то есть и к деятельности НКО, в том числе. 

Итак, 4 вопроса для оценки теории вашего Дела:

1. В какой мере ваши представления об окружении, миссии вашей организации и её ключевых компетенциях соответствуют реальности? 
2. В какой мере ваши представления об окружении, миссии вашей организации и её ключевых компетенциях соответствуют друг другу? 
3. Насколько сотрудники вашей организации знакомы с этими представлениями и разделяют их? 
4. В какой мере вы открыты для того, чтобы корректировать эти представления? Насколько регулярно вы их проверяете?

Новый номер журнала «Позитивные изменения»

Вышел в свет новый номер журнала «Позитивные изменения». Как всегда, интересное интервью от главного редактора Натальи Гладких в рубрике «Гость номера» и много разнообразных материалов по социальному проектированию, социальному предпринимательству и оценке социальных проектов. Наша с Владимиром Балакиревым статья называется «Я люблю свою работу». В ней, как и планировалось, мы рассказали о том, как системное внедрение оценки в НКО может позитивно повлиять на корпоративное благополучие сотрудников. Статья написана по мотивам нашего с Владимиром выступления на прошлой конференции АСОПП. 

Новый номер журнала здесь.

Наша статья здесь.

Модель для диагностики организации

Эта модель (Six-Box Model) была разработана Марвином Вайсбордом в середине 70-х годов.

При её использовании нужно ответить на следующие вопросы:

• Цели. Почему вы существуете? Какие проблемы вы решаете для людей? Каков ваш целевой рынок? Каково ваше видение? Какова ваша миссия? Каковы ваши стратегические цели?
• Структура. Подходит ли существующая структура для того, чего вы пытаетесь достичь? Правильное ли соотношение количества руководителей и сотрудников? По какому принципу формируются подразделения? Насколько эффективны процессы внутри организации?
• Поощрения. Какова система оплаты? Какие схемы поощрения существуют помимо оплаты? Случается ли, что чьи-то достижения остаются незамеченными? Как вы ставите цели перед членами команды?
• Полезные механизмы.  Какие системы и процессы сейчас используются в работе организации? Как часто проверяются системы на предмет их эффективности? Каковы отзывы членов команды о системах и процессах?
• Взаимоотношения. Как люди общаются? Как люди сотрудничают? Каковы ваши основные ценности? Как вы разрешаете конфликты?
• Лидерство. Как ведут себя менеджеры? Проявляются ли ценности компании в их взаимодействии между собой и с сотрудниками? Все ли менеджеры знают и понимают стратегию организации? Чувствуют ли сотрудники поддержку со стороны менеджеров?

Источник: Weisbord, M. R. (1978). Organizational diagnosis: a workbook of theory and practice. Addison-Wesley Pub. Co.

Рефрейминг организаций

Ли Болман и Теренс Дил предложили интересный подход к анализу организаций. На картинке – обложка 7-го (!) издания их книги, которое можно буквально перевести как «Рефрейминг организаций» ((Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2021). Reframing organizations: artistry, choice, and leadership (Seventh Edition. ed.). Jossey-Bass.). 

Центральная идея этого подхода – использование для анализа четырех разных «рамок» (frames). Соответственно, «рефрейминг» в данном случае – это смена «рамок» анализа для того, чтобы лучше понять организацию. С позиции системного мышления можно было бы назвать эти «рамки» ракурсами. 

В приведенной ниже таблице показано, как эти рамки работают.

Таблица позаимствована из этой презентации (перевод мой). 

Корпоративное благополучие и оценка в НКО

Сообщение с таким названием мы с Владимиром Балакиревым сделали на только что завершившейся конференции АСОПП. 

Корпоративным благополучием, благополучием сотрудников или благополучием на рабочем месте принято называть такое «состояние, при котором сотрудник успешно реализует собственный потенциал, продуктивно работает и вносит свой вклад в развитие компании и общества в целом» (Лисовская, А. Ю., Кошелева, С. В., Соколов, Д. Н., & Денисов, А. Ф. (2021). Основные подходы к пониманию благополучия сотрудника: от теории к практике. Организационная психология, 11(1), 93-112).

Один из вариантов «драйверов корпоративного благополучия» выглядит так: 

1. Достижения: «Я достигаю большинства своих целей на работе»
2. Принятие: «На работе есть люди, которые ценят меня как личность»
3. Принадлежность: «Я чувствую принадлежность к своей компании»
4. Энергия: «При выполнении большинства рабочих задач я чувствую прилив энергии»
5. Справедливая оплата: «За мою работу мне платят справедливо»
6. Гибкость: «Моя работа допускает достаточную гибкость и по времени, и по месту»
7. Инклюзивность: «В моей рабочей среде чувствуется инклюзивность и уважение ко всем людям»
8. Социальная значимость: «Моя работа важна для решения социально-значимой задачи» 
9. Обучение: «Я постоянно чему-то учусь на работе»
10. Поддержка руководителя: «Мой руководитель помогает мне добиться успеха»
11. Поддержка коллег: «На работе есть люди, которые оказывают мне поддержку и воодушевляют меня»
12. Доверие: «Я могу доверять людям в моей компании»

Мы попытались показать, что полномасштабное внедрение оценки в деятельность НКО может существенным образом положительно повлиять на некоторые из этих драйверов, то есть, на благополучие сотрудников НКО.

Например, оценка/само-оценивание в НКО может способствовать ощущению достижения (драйвер №1), поскольку чаще всего одной из задач оценки является вынесение обоснованного суждения о достижении целей программы или проекта. 

Другой пример – обучение (драйвер №9). Каждый раз, проводя оценку, сотрудники НКО узнают что-то новое, учатся. Отсюда – связь оценки с обучением. 

Мы планируем опубликовать статью на эту тему в начале следующего года.

Формула как метафора

Примерно в 70-80-х годах прошлого века специалисты по организационному развитию придумали т.н. "формулу организационных изменений". Часто её называют "формулой Бекхарда" - по имени одно из основоположников науки об организационном развитии - или "формулой Бекхарда-Харриса". В то же время сам Бекхард приписывал авторство в создании этой формулы Дэвиду Глейчеру. 

Формула такая: Н x В x П > С

Здесь "Н" - неудовлетворенность текущей ситуацией, "В" - видение того, что и как можно и нужно изменить, "П" - первые практические шаги, а "С" - сопротивление изменениям. Произведение первых трех величин должно превышать сопротивление изменениям. Если хотя бы одна из этих величин равна нулю, то изменение невозможно, т.к. преодолеть сопротивление не удастся.

"Формула" явно ушла в народ, и её стали модифицировать. Как минимум, есть еще два варианта: в сомножители добавляют четвертый элемент - believability (правдоподобность) или capacity (наличие необходимых ресурсов).

Думаю, что формулу эту следует воспринимать не как формулу в математическом смысле, а как метафору: в ней отражены важные представления о факторах, влияющих на изменения, и взаимосвязи между ними. Не стоит пытаться искать единицы измерений для сомножителей или рассматривать эту "формулу" как основание для математической модели. Здесь больше про психологию, чем про математику. И, кстати, важная особенность метафоры: может статься, что не у всех откликнется… Это же не совсем "формула"! 😊 

Как формулу Бекхарда можно использовать при проведении оценки программы или проекта? Простой пример: если в результате проекта запланированные изменения не произошли, формула может пригодиться для выявления причин; подскажет, где их искать...

Подробнее почитать можно, например, здесь 

Не профессия

Вчера на 10-м заседании клуба PROОЦЕНКУ обсуждали оценивание организаций. Видеозапись заседания доступна здесь. Несколько мыслей по итогам… 

• Оценку организаций по-английски чаще называют ассесментом (assessment) или диагностикой (diagnostics). Термин evaluation (корень value – ценность) применительно к оценке организаций используется значительно реже, чем к оценке программ. Google дает 35 000 000 ссылок на словосочетание «program evaluation» и всего 58 000 ссылок на словосочетание «organizational evaluation».
• Оценка организаций появилась в контексте развития знаний и практики, связанных с организационным развитием и управлением организациями. Организационное развитие (Organization Development) – это область знаний и практической деятельности, ориентированная на изучение и повышение потенциала организаций для обеспечения их эффективности и жизнеспособности. 
• В традиции организационного развития оценка (диагностика) организации встроена в процесс изменений. После диагностики организации ставятся цели и разрабатывается план изменений, затем осуществляются эти изменения, а по итогам реализации плана проводится оценка – все ли получилось так, как хотели. Вот это де-факто оценка программы – программы организационных изменений. 
• Оценка организаций не выделилась как отдельная профессия – в отличие от оценки программ и проектов. Соответственно, не существует перечней компетенций для «специалиста по оценке организаций» и профессиональных объединений, ориентированных исключительно на оценку организаций. 

• На рисунке показаны 4 подхода к оценке организаций. Есть вариант оценки, основанный на использовании модели. Это своего рода чек-лист, который предписывает вынести суждения по заранее заданным параметрам. Часто в подобных методиках предлагаются шкалы, позволяющие получить численные значения по каждому из параметров. С примером использования такого подхода можно ознакомиться в исследовании Центра оценки общественных инициатив Института прикладных политических исследований НИУ ВШЭ. Такой подход ближе к индикаторной оценке. 
• Другой вариант оценки предполагает формулирование вопроса, на который нужно ответить, а затем - планирование и проведение специального оценочного исследования для получения данных, на основании которых можно получить ответ на тот самый вопрос. Такой подход ближе к традиции эмпирической оценки.  

В заключение хотел бы отметить, что в ближайшие полтора года деятельность клуба PROОЦЕНКУ будет осуществляться под эгидой проекта «Поддержка развития оценки и развитие оценочного мышления. Пятый элемент», который выполняется Ассоциацией ИнА-Центр в партнерстве с Фондом СЦПОИ, Компанией "Процесс Консалтинг" и Группой НКО "Гарант" при поддержке Фонда президентских грантов.

Про оценку организаций

Ближайшее заседание клуба PROОЦЕНКУ будет посвящено оцениванию организаций. Один из вопросов, которые планируется обсудить, относится к сфере компетенций. Нужны ли для оценки организаций какие-то особые компетенции, отличные от тех, которые требуются для оценки программ и проектов? На мой взгляд, нужны. Хотя бы потому, что человек, проводящий оценку, должен хорошо понимать, что собой представляет объект оценки: по каким законам он формируется, функционирует, развивается. Другими словами, для оценки проектов и программ надо хорошо разбираться в проектах и программах, а для оценки организаций, надо хорошо понимать организации. 

При этом... Тот, кто оценивает проекты, должен в какой-то мере понимать организации, поскольку они реализуют проекты и являются значимым для проектов контекстом. А тот, кто оценивает организации, должен иметь представление о проектах, поскольку эта форма деятельности повсеместно используется организациями.

Если принять во внимание, что методы, которые используются при оценке проектов, программ и организаций - одни и те же (анкетирование, наблюдение, интервью и т.д.), то нам точно будет, о чем поговорить на клубе :) 

Регистрация участников здесь. Заседание пройдет 10 марта онлайн с 11 до 12.30 мск.