Оценка с учетом стоимости

Термин cost-inclusive evaluation относится ко всем подходам к оценке программ, которые так или иначе принимают во внимание денежное измерение. Брайан Т. Ейтс (Brian T Yates) из Американского университета в Вашингтоне в небольшой обзорной статье предложил компактное описание видов анализа, которые используются в оценке, учитывающей стоимость. Привожу мой вариант перевода этой таблички с небольшими сокращениями. В основном, сокращения коснулись примеров. 

Ссылка на источник: 

Yates, Brian. (2008). Cost-inclusive evaluation: A banquet of approaches for including costs, benefits, and cost-effectiveness and cost-benefit analyses in your next evaluation. Evaluation and program planning. 32. 52-4. 10.1016/j.evalprogplan.2008.08.007. 

Как мы стали заниматься оценкой

Сегодня у меня спросили, как получилось, что мы начали заниматься оценкой. Причин было несколько. 

1. К середине 90-х годов мы (Компания "Процесс Консалтинг") определяли свою специализацию как "организационное развитие" (organization development). Когда один из наших клиентов обратился к нам с запросом на проведение оценки проекта, оказалось, что это в чем-то сродни организационной диагностике, которую мы проводить умели. 
2. Когда КАФ (тогда еще CAF) решил провести один из первых в России семинаров по оценке для лидеров НКО (это тоже было в середине 90-х), пригласили двух зарубежных специалистов. Случилось так, что один из них заболел накануне отъезда, и меня попросили поассистировать Сaре дел Туфо  (Sarah del Tufo) из Великобритании. Семинар прошел хорошо. Наше профессиональное сотрудничество с Сарой продолжалось потом много лет. Дружим до сих пор. 
3. Сара помогла тогда с приобретением наших первых книжек по оценке. Среди них была "Практическая оценка" (Practical Evaluation) Майкла Пэттона. Книга произвела на меня сильное впечатление. Уникальная особенность Майкла в том, что он пишет и говорит так, что хочется сразу идти и делать :) 
4. Мы понимали, что спрос на оценку будет расти. Потребность в ней была совершенно очевидна. А нам надо было специализироваться.

 Вот такая история...

Сложная тема

Тема "Оценка стратегии", как мы и предполагали, оказалась весьма сложной. Потому после второго заседания клуба PROоценку осталось много пищи для размышлений. Поделюсь некоторыми, чтобы промежуточный итог подвести. Пойду по вопросам, которые мы обсуждали. 

Что такое оценка стратегии?

Вот наше рабочее определение, основанное на широко известном определении оценки программ, предложенном М.Пэттоном: "Оценка стратегии НКО – это систематический сбор и последующий анализ информации о стратегии НКО и её эволюции, а также о ходе и результатах её реализации, предназначенные для вынесения суждения о результативности стратегии, принятия решений о необходимости корректировки стратегии и/или для разработки новой  стратегии. Оценка стратегии НКО проводится для заранее определенных пользователей – лиц, принимающих стратегические решения и ответственных за их реализацию".

Почему об оценке стратегий пишут и говорят намного меньше, чем об оценке программ и проектов?

- Новая тема. Об оценке проектов и программ давно пишут, а об оценке стратегий недавно начали. К примеру, публикация Пэттона и Патризи "Оценка стратегии" появилась в серии "Новые направления в оценке" в 2010 году.

- Сложная тема. 

- Стратегии реализуются через проекты и программы. Стратегий значительно меньше, чем проектов и программ.

- Оценка программ и проектов во многих случаях является обязательной. Оценка стратегий - нет.

- Не у всех НКО есть стратегии. Интуитивное ощущение вектора развития есть у всех или почти у всех. А вот в виде документа стратегии есть далеко не у всех.  

В чем сходства и отличия стратегии организации как объекта оценки от программы (проекта)?

- Стратегия запланированная всегда отличается от стратегии реализованной. И всегда появляется элемент стратегии, сформированный по ходу ее выполнения (см. публикации Г.Минцберга). 

- Формат описания проекта является более-менее стандартным. Описания стратегий могут отличаться весьма существенным образом. Другими словами, когда мы идем оценивать проект, мы более-менее представляем, что увидим. Когда речь идет об оценке стратегии, заранее представить, как она будет выглядеть, проблематично.

Занимаются ли НКО оценкой своих стратегий? Если нет, то почему? Если да, то каким образом? 

- НКО занимаются, в первую очередь тем, что от них требуют. Оценку проектов требуют. Оценку стратегий - нет. Потому этим занимаются намного реже.  

- Если стратегия существует у руководителя на уровне интуиции, то и оценка производится интуитивно. Соответственно, этим словом ее не называют. 

- Чаще всего оценка стратегии оказывается встроенной в процесс стратегического управления. Например, при планировании новой стратегии, анализируют выполнение предыдущей стратегии. Поэтому зачастую оценку стратегии как особое действие не выделяют.

- См. также здесь.

На какие вопросы может дать ответ оценка стратегии? Кто, как и когда может провести оценку стратегии НКО? 

- Об этом я писал ранее здесь.

Кто, когда и как может провести оценку стратегии НКО?

- Внешний специалист или те, кто работает в организации и руководит ею.

- Оценка может проводиться на всех стадиях цикла стратегического управления: оценка ситуации, оценка стратегического плана, оценка реализации стратегии, оценка результатов выполнения стратегии.

- При проведении оценки стратегии может использоваться весь инструментарий, наработанный в оценке программ. Иногда надо будет кое-что адаптировать. 

Нужны ли особые компетенции для проведения оценки стратегии НКО?

- Да, нужны. В самом общем виде их можно описать как "знание организаций" в отличие от "знания программ и проектов". Такими компетенциями обладают руководители организаций и специалисты по организационному развитию и управлению. Это ставит их в более выгодное положение по сравнению со специалистами по оценке программ при необходимости оценить стратегию. 

Модель "5П" и оценка стратегии

Эта схема представляет т.н. модель "5P" (англ.) или "5П" (рус.) Генри Минцберга. Она скомпилирована из рисунков, приведенных в книге Б.Альстранд, Ж.Лампель, Г.Минцберг. «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» «Альпина Диджитал», 2009. 

Минцберг предлагает рассматривать стратегию 

• как ПЛАН (руководство, ориентир или направление развития, дорогу из настоящего в будущее);
• как ПОЗИЦИЮ (где будут ожидаемые результаты, где именно мы планируем оказать влияние, что-то изменить); 
• как ПЕРСПЕКТИВУ (или как "теорию бизнеса" - как это будет работать, каким образом наши действия приведут к ожидаемым результатам);
• как ПАТТЕРН (принципы, шаблоны поведения, которые сформировались на основе нашего прошлого опыта);
• как ПРИЕМ (какой прием мы применяем для того, чтобы опередить конкурентов)

Соответственно, при оценке стратегии внимание может уделяться не только каждому из этих пяти аспектов, но и их взаимосвязям. Например, Пэттон и Патризи указывают на значимость анализа согласованности Позиции и Перспективы (Patton, M. Q., & Patrizi, P. A. (2010). Strategy as the focus for evaluation. In P. A. Patrizi & M. Q. Patton (Eds.), Evaluating strategy. New Directions for Evaluation, 128).

До второго заседания клуба PROоценку остается 4 дня. Те, кого интересует тема "Оценка стратегии НКО", могут зарегистрироваться здесь.