Карта результатов и карта бизнес-процессов

«Цепочка ожидаемых результатов» и «карта ожидаемых результатов» - широко известные способы представления замысла проекта. Карта результатов – неотъемлемая часть теории изменений, лежащей в основе замысла проекта. Цепочка или карта результатов показывают, каким образом действия в рамках проекта приводят к достижению стратегической цели проекта. 

С более подробным описанием карты результатов социально-ориентированного проекта можно ознакомиться по приведенной выше ссылке и во многих других русскоязычных и зарубежных публикациях. 

Вот так может выглядеть карта результатов для программы повышения качества обслуживания. 

Составление карт бизнес-процессов применительно к НКО и к социально-ориентированным проектам обсуждается гораздо реже. Оговоримся сразу, что, если «бизнес» понимать как «дело», любое ДЕЛО, то не существует никаких противопоказаний к использованию инструментария из сферы управления бизнес-процессами в НКО.

Бизнес-процесс – это полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения заказчика, результата или предоставлению услуги. Внешнее сходство с определением «карты результатов» очевидно. Есть даже такое понятие как «карта бизнес-процессов», которая  «крупными мазками» показывает, как работает бизнес. Точно так же, как «карта результатов» показывает, как работает та или иная социальная инициатива. 

Но между картой процессов и картой результатов есть, конечно, целый ряд принципиальных отличий. Начнем с того, что в одном случае акцент делается на цепочки результатов, а в другом – на цепочки действий. Важно также отметить, что в «карте результатов» предполагается, что совершение некой совокупности действий «запускает» цепочки результатов. Аналогия - костяшки домино, расставленные в определенном порядке, которые начинают последовательно падать, если толкнуть первую. 

Еще одно существенное отличие: карта результатов формируется в отношении достижения главного результата, того, что в управлении бизнес-процессами называют ценностью для клиента. Это ценность создается так называемыми «основными процессами». При описании же бизнес-процессов кроме основных принято отдельно рассматривать:  

• вспомогательные (или обеспечивающие) процессы, которые предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. 
• процессы управления, которые предназначены для измерения, мониторинга и контроля деятельности.

Вот так может выглядеть карта процессов торговой компании 

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. Наверное, можно сказать, что карта результатов ближе к стратегии (теории ДЕЛА, как говаривал гуру менеджмента Питер Друкер), а карта бизнес-процессов к тому, как это ДЕЛО работает. 

В любом случае тут есть, о чем поразмышлять. 

В этой публикации использованы материалы из «Свода знаний по управлению бизнес-процессами» , который я рекомендую как базовую публикацию для всех интересующихся.