Чем может быть полезен дайджест

Сегодня у меня спросили, чем может быть полезен дайджест «Системные изменения в благотворительных организациях», опубликованный на днях Центром развития филантропии Фонда Потанина.

Дайджест содержит много идей, которые могут быть полезны как в плане организационного развития самих НКО, так и в плане развития деятельности НКО и их воздействия на окружение. К дайджесту следует отнестись как к ресурсу, в котором какие-то мысли, модели, схемы могут оказаться созвучны тому, с чем имеет дело та или иная организация. Надо обращать внимание, в первую очередь, именно на то, что «откликается» сейчас. Ну и, конечно, взять на заметку то, что может пригодиться в перспективе. Дайджест по жанру ни в коем случае не претендует на сколько-нибудь развернутое описание. Он содержит лишь краткие обзоры либо основные положения значимых публикаций, связанных с системными изменениями в организациях вообще и в благотворительных организациях в частности. Соответственно, можно рассматривать дайджест и как некое собрание «точек входа», позволяющих перейти к более детальному изучению заинтересовавших читателя вопросов.

Системные изменения и их оценка

Вышел в свет очередной дайджест Центра развития филантропии Фонда Потанина. Он посвящен системным изменениям в благотворительных организациях. 

«Воспринимаем ли мы свою НКО как цельную совокупность взаимодействующих элементов? Меняем ли именно систему — основные компоненты структуры и связи между ними? Или ограничиваемся содержанием программ и отдельными шагами бизнес-процесса? Как определить, какие изменения и почему нужны? На чьи модели опираться при планировании и внедрении? Как преодолевать внутреннее сопротивление, неизбежное при изменении системы? Какой опыт наработан в мире, в стране, в некоммерческом секторе?».

Материалы, включенные в дайджест, могут пригодиться всем, кто интересуется вопросами организационного развития НКО и оценкой социальных программ и проектов. Принципы и методы оценки системных изменений рассматриваются в заключительном разделе. 

Оцените теорию вашего Дела

Термин «теория бизнеса» был предложен Питером Дракером – одним из самых известных специалистов по менеджменту. «Теория» здесь – это совокупность представлений о том, как должен работать бизнес. То есть, это некоторая гипотеза, в соответствии с которой строится работа больших и малых организаций. В этом смысле чем-то похоже на «теорию изменений», которая показывает, как и почему деятельность в рамках программы должна приводить к ожидаемым результатам. Но «теория бизнеса» - понятие более широкое. 

Дракер поясняет: 

«Это представления, которые определяют поведение любой организации, принятие решений о том, что делать, а чего не делать, а также какие результаты считать значимыми. Эти представления касаются рынков. Они касаются определения клиентов и конкурентов, понимания их ценностей и поведения. Они о технологии и ее динамике, о сильных и слабых сторонах компании. Эти представления о том, за что компания получает деньги. Это то, что я называю теорией бизнеса компании». (Drucker, P. F. (1994). The Theory of the Business. Harward Business Review, September-October. )

Дракер приводит 4 ключевые характеристики «теории бизнеса», на основании которых можно сформулировать 4 важных вопроса для оценки вашего Дела. Подчеркну, что вопросы сформулированы на основании публикации Дракера, так что все претензии, если что, ко мне, а не к Питеру :). Исхожу из того, что идею Дракера можно применить к любому Делу, то есть и к деятельности НКО, в том числе. 

Итак, 4 вопроса для оценки теории вашего Дела:

1. В какой мере ваши представления об окружении, миссии вашей организации и её ключевых компетенциях соответствуют реальности? 
2. В какой мере ваши представления об окружении, миссии вашей организации и её ключевых компетенциях соответствуют друг другу? 
3. Насколько сотрудники вашей организации знакомы с этими представлениями и разделяют их? 
4. В какой мере вы открыты для того, чтобы корректировать эти представления? Насколько регулярно вы их проверяете?

Дизайн (или план проведения) оценки

В ближайший четверг на заседании клуба PROОЦЕНКУ поговорим о дизайне оценки. Мы чаще называем этот этап планированием оценки, а то, что получается в результате, – планом проведения оценки. Термин «дизайн» обозначает и процесс, и результат. Он также ассоциируется с творчеством, с искусством. На мой взгляд, это тоже правильно: придумать, как провести оценку или само-оценивание с учетом имеющихся ресурсов, умений и временных ограничений – задача творческая. Интересно, что в англоязычном варианте термин «дизайн оценки» (evaluation design) встречается в интернете в 2 раза реже, чем термин «план оценки» (evaluation plan). Применительно же к исследованиям термин «дизайн» в английском варианте встречается в интернете в 15 раз чаще, чем термин «план», а в русском варианте – почти в 10 раз чаще. 

Так что, похоже, в случае с оценкой планируем, а в случае с исследованием – занимаемся дизайном. Или нет? Обсудим.

Регистрация на сайте клуба PROОЦЕНКУ (кнопка «Регистрация на ближайшее заседание»).

Новый номер журнала «Позитивные изменения»

Вышел в свет новый номер журнала «Позитивные изменения». Как всегда, интересное интервью от главного редактора Натальи Гладких в рубрике «Гость номера» и много разнообразных материалов по социальному проектированию, социальному предпринимательству и оценке социальных проектов. Наша с Владимиром Балакиревым статья называется «Я люблю свою работу». В ней, как и планировалось, мы рассказали о том, как системное внедрение оценки в НКО может позитивно повлиять на корпоративное благополучие сотрудников. Статья написана по мотивам нашего с Владимиром выступления на прошлой конференции АСОПП. 

Новый номер журнала здесь.

Наша статья здесь.

Политика организации в сфере оценки

Политика организации — это набор базовых правил которые регулируют поведение различных субъектов, связанных с организацией, таких как сотрудники, руководство, партнеры, поставщики и т.д. Каждая политика регламентирует определенную сферу деятельности организации. Например, учётная политика (УП) относится к тому, как ведётся бухгалтерский учет в конкретной организации. Точнее, УП - это «совокупность способов ведения бухгалтерского учёта — первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности».  

Что именно должна содержать политика организации в сфере оценки? По мнению американского специалиста Билла Трочима, политика должна определять: 

• Цели или предназначение оценки.
• Кто и как может и должен вовлекаться в процесс проведения оценки.
• Как организация развивает собственный потенциал в сфере оценки.
• Как осуществляется управление оценкой. 
• Как распределяются роли и ответственность сотрудников в сфере оценки.
• Как должен быть организован процесс оценки и какие методы используются при ее проведении.
• Как используются результаты оценки. 
• Как осуществляется мета-оценка, то есть оценивание оценки – системы, процесса и результатов. 

Трочим предлагает инструмент для анализа политики в сфере оценки, представленный на рисунке. Если определить уровень по каждому из параметров (затемнить соответствующее количество сегментов), то получится профиль, наглядно характеризующий сильные и слабые стороны политики организации в сфере оценки. 

Ссылка на источник: Trochim, W.M.K. (2009). Evaluation policy and evaluation practice. In W.M.K. Trochim, M. M. Mark, & L.J. Cooksy (Eds.), Evaluation policy and evaluation practice. New Directions for Evaluation, 123, 13–32.

Деколонизация оценки

Колонизация – это выделение поселений или основание новых поселений на чужой территории либо заселение и освоение своих окраинных земель (внутренняя колонизация). Соответственно, деколонизация – это превращение колониальных и зависимых территорий в свободные и независимые государства.

В последние годы много говорят и пишут о деколонизации науки. При желании можно найти много публикаций на эту тему в рунете (например, здесь). Одна из основных целей деколонизации науки - признание и устранение неравенств, которые возникают в результате колониального наследия. Колониальная наука часто приводила к маргинализации знаний и практик коренных народов, подавлению альтернативных мировоззрений и установлению гегемонии западной науки.  Деколонизация науки предполагает критический анализ научной методологии и признание в качестве научных традиционных способов познания и критериев доказательности. Деколонизация науки также ориентирована на диверсификацию академических сообществ. 

Не остались в стороне и специалисты по оценке. В прошлом году вышел в свет специальный выпуск Журнала мультидисплинарной оценки (Journal of MultiDisciplinary Evaluation), посвященный деколонизации оценки. Деколонизация – одно из приоритетных направлений деятельности Международной академии оценки (International Evaluation Academy), которая приняла самое активное участие в подготовке этой публикации. 

Общая направленность деколонизации оценки примерно такая же, как в науке. Оценка в том виде, как она сегодня есть, родилась и развивалась на западе при полном игнорировании традиций коренных народов. Это надо менять, считают сторонники деколонизации оценки, и бросают вызов широко известным и общепринятым подходам к проведению оценки – от постановки задачи и выбора методов получения знаний до представления результатов оценки и их визуализации. 

Вначале я хотел озаглавить эту публикацию так: «Надо ли нам деколонизировать оценку в России?», но потом решил, что лучше закончить этим вопросом. Тут есть, о чем подумать.

Чек-лист для анкеты

При проведении оценки проектов и программ часто используется анкетирование. Предлагаю чек-лист, который поможет проверить вашу анкету на наличие часто встречающихся ошибок. 

• Связаны ли вопросы анкеты с вопросами задания? Понимаем ли мы, как будем использовать ответы на вопросы анкеты для ответа на вопросы задания?
• Нет ли в анкете вопросов, содержащих «два и более в одном»?
• Хорошо ли будут понятны респондентам формулировки вопросов?
• Нет ли в вопросах и вариантах ответов терминов, которые могут неоднозначно трактоваться респондентами?
• Нет ли в вариантах ответов шкал «от забора до обеда»? Являются ли варианты ответов рядоположенными? Нет ли среди вариантов ответов таких, которые относятся к другому вопросу?
• Если есть вопросы, предполагающие сравнение, понятны ли и корректны ли основания для сравнения?
• Не слишком ли много в анкете открытых вопросов?
• Четко ли мы для себя определили, о чем спрашиваем (например, о знаниях, о мнении или о живом опыте)?
• Хватит ли респондентам предложенных вариантов ответов?
• Следуем ли мы правилу «развернутый вопрос – компактный ответ» (варианты ответов должны быть по возможности компактными)?

Модель для диагностики организации

Эта модель (Six-Box Model) была разработана Марвином Вайсбордом в середине 70-х годов.

При её использовании нужно ответить на следующие вопросы:

• Цели. Почему вы существуете? Какие проблемы вы решаете для людей? Каков ваш целевой рынок? Каково ваше видение? Какова ваша миссия? Каковы ваши стратегические цели?
• Структура. Подходит ли существующая структура для того, чего вы пытаетесь достичь? Правильное ли соотношение количества руководителей и сотрудников? По какому принципу формируются подразделения? Насколько эффективны процессы внутри организации?
• Поощрения. Какова система оплаты? Какие схемы поощрения существуют помимо оплаты? Случается ли, что чьи-то достижения остаются незамеченными? Как вы ставите цели перед членами команды?
• Полезные механизмы.  Какие системы и процессы сейчас используются в работе организации? Как часто проверяются системы на предмет их эффективности? Каковы отзывы членов команды о системах и процессах?
• Взаимоотношения. Как люди общаются? Как люди сотрудничают? Каковы ваши основные ценности? Как вы разрешаете конфликты?
• Лидерство. Как ведут себя менеджеры? Проявляются ли ценности компании в их взаимодействии между собой и с сотрудниками? Все ли менеджеры знают и понимают стратегию организации? Чувствуют ли сотрудники поддержку со стороны менеджеров?

Источник: Weisbord, M. R. (1978). Organizational diagnosis: a workbook of theory and practice. Addison-Wesley Pub. Co.

Рефрейминг организаций

Ли Болман и Теренс Дил предложили интересный подход к анализу организаций. На картинке – обложка 7-го (!) издания их книги, которое можно буквально перевести как «Рефрейминг организаций» ((Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2021). Reframing organizations: artistry, choice, and leadership (Seventh Edition. ed.). Jossey-Bass.). 

Центральная идея этого подхода – использование для анализа четырех разных «рамок» (frames). Соответственно, «рефрейминг» в данном случае – это смена «рамок» анализа для того, чтобы лучше понять организацию. С позиции системного мышления можно было бы назвать эти «рамки» ракурсами. 

В приведенной ниже таблице показано, как эти рамки работают.

Таблица позаимствована из этой презентации (перевод мой).